一方で、病院は一般企業と同じように、利益の拡大だけを目的として運営する組織ではありません。地域医療を継続し、必要な人材や設備を維持するために、一定の利益を確保するという視点が求められます。

病院の利益率を改善するためには、単純な経費削減ではなく、診療実績や収支構造、業務の流れを総合的に見直すことが大切です。本記事では、利益率の基本的な考え方から、低下する原因、経営改善に向けた取り組みまでわかりやすく解説します。

病院の利益率を正しく理解する

病院の利益率を見るときは、利益額だけで判断しないことが大切です。病院の規模や診療機能によって収益構造は異なるため、収益に対してどれだけの利益が残っているのかを確認する必要があります。

また、一時的な設備投資や補助金などによって数字が変動する場合もあります。単年度の結果だけを見るのではなく、複数年度の推移や部門ごとの収支をあわせて確認することで、経営の実態を捉えやすくなります。

利益率は病院経営の余力を示す指標

利益率は、収益に対してどれだけの利益を確保できたかを示す指標です。利益率が低い状態では、医療機器の更新や施設改修、人材採用、職員教育などに充てる資金が不足しやすくなります。

反対に、一定の利益を継続的に確保できていれば、将来に向けた投資を計画しやすくなります。急な設備故障や物価上昇など、予想外の支出が発生した場合にも対応しやすくなるでしょう。

ただし、利益率が高ければ必ず経営状態が良いとは限りません。必要な人員配置や設備投資を過度に抑えた結果、一時的に利益が増えている可能性もあります。医療の質や職員の負担と両立できているかを確認しながら、適切な水準を目指すことが重要です。

医業収益と医業費用の内訳を見る

病院の利益率を分析するには、医業収益と医業費用の内訳を細かく確認する必要があります。医業収益には入院収益や外来収益などがあり、医業費用には給与費、材料費、委託費、設備関係費などが含まれます。

例えば、医業収益が増えていても、同じ時期に人件費や材料費がそれ以上に増えていれば、利益率は低下します。また、患者数が大きく変わっていなくても、入院患者の構成や手術件数、在院日数などの変化によって収益性が変わることもあります。

全体の数字だけではなく、診療科別、病棟別、部門別に収支を確認すると、利益率を押し下げている原因を見つけやすくなります。経営改善では、どこに課題があるのかを具体的に把握することが出発点になります。

病院で利益率が低下する主な原因

病院の利益率が低下する背景には、複数の要因が関係しています。患者数の減少だけでなく、人件費や材料費の上昇、病床運営の非効率、請求管理の不備などが重なっているケースも少なくありません。

改善策を考える際は、すべての経費を一律に削減するのではなく、自院の収支構造に影響している要因を見極めることが大切です。

人件費や委託費が収益を圧迫する

病院では多くの専門職が働いており、人件費は経営に大きな影響を与えます。人材不足によって採用費が増えたり、時間外勤務や派遣職員への依存が高まったりすると、医業収益が伸びていても利益が残りにくくなります。

ただし、人件費を単純に減らすと、職員一人あたりの負担が増え、離職や医療サービスの質の低下につながるおそれがあります。重要なのは、業務量に応じた人員配置になっているか、職種間で適切に役割分担できているかを確認することです。

また、清掃、給食、保守管理などの委託費も定期的に見直す必要があります。契約内容と実際の利用状況を確認し、必要な品質を保ちながら費用を適正化することが利益率の改善につながります。

病床稼働率と在院日数のバランスが崩れている

入院医療を担う病院では、病床稼働率が収益に大きく関係します。空床が多い状態でも、人件費や設備費などの固定費は発生するため、病床稼働率が低下すると利益率も下がりやすくなります。

一方で、稼働率だけを高めればよいわけではありません。在院日数が長期化し、新たな入院患者を受け入れにくくなると、病床の回転が滞ることがあります。退院支援や地域連携が十分でない場合、患者に適した療養先への移行が進まず、病床運営にも影響します。

病床稼働率、平均在院日数、入退院件数などをあわせて確認し、病棟ごとの役割に合った運営ができているかを見直すことが重要です。

算定漏れや施設基準の管理不足がある

病院が必要な医療を提供していても、診療報酬の算定や施設基準の管理が適切でなければ、本来得られる収益を確保できない場合があります。

算定漏れは一件あたりの金額が小さくても、積み重なることで経営に大きな影響を与えます。また、施設基準の要件を継続的に確認できていないと、届出内容と実際の運用にずれが生じる可能性もあります。

担当者だけに管理を任せるのではなく、診療部門と事務部門が連携して確認できる体制を整えることが大切です。正しい算定と適切な施設基準管理は、無理な診療拡大を行わずに収益を安定させるための基本になります。

病院の利益率を改善するための取り組み

利益率の改善では、収益向上と費用の適正化を同時に進める必要があります。どちらか一方だけに偏ると、現場の負担が増えたり、必要な医療提供体制を維持できなくなったりする可能性があります。

経営指標を継続的に確認しながら、優先順位を決めて改善を進めることが大切です。

経営データを可視化して課題を絞り込む

利益率を改善するためには、まず経営データを見える形に整理する必要があります。月ごとの収益や費用だけでなく、病床稼働率、患者数、診療単価、人件費率、材料費率などを確認すると、収支変化の原因を分析しやすくなります。

例えば、外来患者数が増えているのに利益率が下がっている場合は、診療に必要な人員や材料費が増えすぎている可能性があります。特定の病棟だけ収支が悪化している場合には、患者構成や人員配置、病床運営に課題があるかもしれません。

数字を集計するだけで終わらせず、現場の状況と結び付けて分析することが重要です。課題を具体化できれば、効果の見込める施策から取り組みやすくなります。

業務を見直して職員の負担と費用を減らす

病院内には、紙の書類への転記、複数システムへの重複入力、手作業による集計など、時間のかかる業務が残っている場合があります。こうした作業は職員の負担になるだけでなく、残業代や確認作業の増加にもつながります。

業務フローを整理し、不要な工程や重複作業を減らすことで、限られた人員でも効率的に業務を進めやすくなります。単に作業時間を短縮するのではなく、職員が患者対応や経営管理など、より重要な業務に集中できる環境を整えることが大切です。

また、業務の属人化を防ぎ、複数の職員が対応できる仕組みをつくることで、急な欠員や退職が発生した際の影響も抑えられます。

DXによって経営管理の精度を高める

病院経営のDXは、単なるシステム導入ではありません。経営情報や診療実績を一元的に管理し、必要なデータを迅速に確認できる仕組みを整える取り組みです。

手作業で資料を作成している場合、集計に時間がかかり、経営判断が遅れることがあります。データを効率よく管理できれば、収益や費用の変化に早く気づき、必要な対策を講じやすくなります。

株式会社UPASでは、経営戦略の立案や経営管理をはじめ、総務、経理、施設基準管理など、病院経営に必要な事務業務のDX化を支援しています。業務分析からシステム開発まで、医療機関ごとの課題に合わせて対応することで、経営管理の効率化と精度向上につなげます。

利益率だけに偏らない病院経営が重要

病院の利益率は重要な経営指標ですが、数字だけを改善すればよいわけではありません。医療の質、患者の安全、職員の働きやすさ、地域で求められる役割を維持しながら、安定した収支を実現することが求められます。

短期的な利益を優先して必要な投資を控えると、将来的に設備の老朽化や人材不足が深刻になる可能性があります。経営改善では、目の前の収支と中長期的な病院運営の両方を見ることが大切です。

必要な投資と削減すべき費用を見極める

利益率を高めるために、すべての費用を削減することは適切ではありません。医療機器の更新、職員教育、情報システムの整備などは、将来の医療提供体制を維持するために必要な投資です。

一方で、長年見直されていない契約や、利用状況に合わないサービス、重複している業務には改善の余地があります。支出額だけを見るのではなく、その費用が医療の質や業務効率、収益向上にどのようにつながっているかを確認することが重要です。

必要な投資を確保しながら、効果の低い支出を見直すことで、無理のない利益率改善を進められます。

継続的に経営指標を確認する

利益率は一度改善すれば終わりではありません。患者数や人件費、材料費、診療報酬制度など、病院経営を取り巻く環境は変化し続けます。

月次や四半期ごとに経営指標を確認し、計画と実績の差を分析することで、問題が大きくなる前に対応しやすくなります。また、経営層だけでなく各部門の責任者と数字を共有すれば、現場の改善活動にもつなげられます。

経営データを継続的に確認し、小さな変化を見逃さない体制をつくることが、安定した病院経営の基盤になります。

病院の利益率 まとめ

病院の利益率は、医業収益だけでなく、人件費、材料費、病床稼働率、施設基準管理、業務効率など多くの要素に左右されます。利益率が低下している場合は、単純に経費を削減するのではなく、収支構造を細かく分析して原因を見極めることが重要です。

経営データの可視化や病床運営の見直し、算定漏れの防止、業務フローの改善、DXの活用を組み合わせることで、医療の質や職員の働きやすさを維持しながら利益率の改善を目指せます。

株式会社UPASでは、病院経営のDX化をはじめ、経営分析、コンサルティング、施設基準管理、システム開発などを通じて、医療機関の経営改善を支援しています。利益率の低下や経営管理、バックオフィス業務の効率化についてお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。

後継者が見つからないために、やむを得ず閉院を選択する病院も少なくありません。

本記事では、病院の事業承継を進める3つの手法や具体的な手順、承継前に整理しておくべき経営改善のポイントについて解説します。

病院の事業承継とは？

病院の事業承継とは、医療機関の経営権や医療資産、組織体制を新しい後継者へ引き継ぐ手続きのことです。

現在、多くの病院でトップの高齢化が進んでいます。厚生労働省の「令和2年医師・歯科医師・薬剤師統計」によると、開設者・代行者である医師の平均年齢は60.2歳となっており、年々上昇傾向にあります。

後継者がいない状態で放置すると、最終的には廃院を選択せざるを得なくなります。しかし事業承継を行えば、これまで培ってきた医療サービスを存続させることが可能です。地域医療の崩壊を防ぐだけでなく、勤務する医師や看護師などの雇用を守るためにも、事業承継は大きな役割を果たします。

参考：厚生労働省「令和２(2020)年医師・歯科医師・薬剤師統計の概況」医師

病院の事業承継で検討できる3つの方法

病院の事業承継には「親族内承継」「親族外承継」「第三者承継」の3つの方法があります。それぞれの特徴や注意点を踏まえて、自院に適した方法を選択するようにしましょう。

親族内承継

親族内承継は、自分の子どもや親族である医師に病院を引き継ぐ方法です。

最大のメリットは、これまで培ってきた経営理念や治療方針をスムーズに継承できることです。患者やスタッフからの理解も得やすく、組織の混乱を最小限に抑えられます。

一方で、医療資産や自社株の引き継ぎに伴う相続税・贈与税の負担には注意しなければなりません。事前の節税対策や、他の親族との遺産分割協議を進めておく必要があります。

親族外承継

親族外承継は、親族以外の医師などに病院の経営を引き継ぐ方法です。勤務医や院内の医師が当てはまります。

すでに院内で働く勤務医であれば、医療現場の課題や人間関係を深く理解しており、承継後も医療業務の質を落とさずに運用できます。

ただし、後継者候補となる医師に十分な資金力がないケースも多々あります。そのため、資産の買取り資金をどう調達するか、また、医療技術だけでなく経営ノウハウをどう伝授していくかが課題です。

第三者承継

第三者承継は、医療M&Aなどを活用して他の医療法人や企業に病院を譲渡する方法です。

親族や院内に適任者がいない場合でも、広く後継者を募集して病院を存続させられます。譲渡側は創業者利益を得られる場合があり、買収側は新たな拠点開設の時間が短縮可能です。

ただし、経営方針や組織文化が異なる組織同士が統合するため、現場スタッフの不満や混乱が生じるリスクがあります。そこで譲渡契約の前に、双方の経営理念や就業条件を念入りにすり合わせるようにしなければなりません。

なお、医療法人のM＆Aやその進め方などについては以下の記事で解説しています。

▶医療法人のM&Aとは？進め方と注意点を解説

病院の事業承継を進める5つのステップ

病院の事業承継は、計画の策定から最終的な引き継ぎまで段階を踏んで進めます。手続きをスムーズに進行させるための5つの手順をみていきましょう。

STEP1：現状を把握する

まず、自院の経営状況や医療資産、業務体制などを整理します。財務状況だけでなく、医療機器や不動産、職員の配置、業務の進め方なども確認しましょう。

承継後の経営を考えるためにも、現在の病院が抱えている課題を把握しておく必要があります。

STEP2：承継方針を決める

自院の課題を把握した後は、どのような形で引き継ぐか方針を固めます。

親族内承継を目指すのか、第三者への譲渡を選択するのかによって準備内容が大きく異なります。いつまでに承継を完了させるかという目標時期も設定しますが、考えることが多くなるため、必要に応じて専門のコンサルタントや機関へ相談を開始しましょう。

STEP3：後継者を選定する

承継方針に沿って、後継者を選定します。親族や勤務医などに候補者がいる場合は、医師としての能力だけでなく、経営を担う意思や経営面での準備状況も確認しましょう。

第三者承継を選ぶ場合は、候補となる医師や法人などを探し、病院との適合性を検討します。

STEP4：承継条件を協議する

後継者候補が決定したら、具体的な譲渡条件の交渉に入ります。

譲渡対価の金額、従業員の雇用継続条件、現理事長の退任時期などを細かくすり合わせましょう。第三者承継の場合は、買収側による詳細な財務・法務の調査（デューデリジェンス）を受ける必要があります。

STEP5：契約・引き継ぎを行う

条件がまとまったら、必要な契約や手続きを進め、実際の引き継ぎを行います。経営権の移行だけでなく、職員への説明や業務の引き継ぎなども計画しておくようにしましょう。

承継後も病院を安定して運営できるよう、経営体制や業務分担を整えたうえで新しい体制へ移行します。

事業承継に向けて病院の経営基盤を整える

事業承継を成功させるには、後継者を探すだけでなく、引き継ぎやすい経営状態を作っておかなくてはなりません。

承継前に取り組むべき経営基盤の整理について解説します。

財務・経営状況を見える化する

後継者や譲渡先からの信頼を得るためには、財務状況の透明化が必要です。

収益構造や固定費の内訳、病院の利益率、病床稼働率などのデータを整理し、現状の経営課題を可視化しましょう。不要な経費の削減や未収金の回収を進めて経営状態を改善しておくと、承継時の交渉を有利に進めやすくなります。

医療システム・IT環境を整える

業務の属人化を防ぎ、スムーズな業務引き継ぎを行うには医療システムの刷新が有効です。

紙のカルテや古い運用方法が残っていると、新しい後継者やスタッフが業務を把握するまでに時間がかかります。電子カルテの導入や各種業務システムの連携を進めておけば、診療データの引き継ぎが容易になり、引き継ぎ後の診療トラブルを防げます。

バックオフィスと人材体制を整える

事務や人事、経理などのバックオフィスと、医療現場を支える人材体制も整備しておきます。業務の担当者や手順を整理し、特定の職員に負担が集中していないかを確認しましょう。

また、承継後も診療を継続できるよう、職員の役割や配置についても検討が必要です。経営者が交代しても業務が滞らない体制を作ることで、新しい経営体制への移行を進めやすくなります。

病院の事業承継には経営面のサポートも活用しよう

病院の事業承継は、経営者の交代だけでなく承継後の経営体制を再構築する作業でもあります。自院のリソースだけで経営改善やシステム化、人材確保まで対応するのが難しい場合は、外部サポートの活用が有効です。

経営コンサルティングによって財務分析や課題抽出を行えば、譲渡価値を高める経営改善を進めやすくなります。また、電子カルテや業務効率化システムでIT環境を整える取り組みは、引き継ぎ時の混乱や現場の負担軽減に効果的です。

さらに、バックオフィス業務の標準化や人材支援を取り入れることで、承継後も事務部門が滞りなく稼働する体制を構築できます。経営・システム・人材を総合的に支援するサービスを利用すると、スムーズな引き継ぎと持続可能な病院運営を実現しやすくなります。

病院の事業承継についてのまとめ

病院の事業承継では、後継者の選定や契約だけでなく、財務状況やIT環境、バックオフィス、人材体制などを整え、承継後も安定して経営できる環境を準備する必要があります。

承継方法や経営体制について自院だけでの対応が難しい場合は、専門家のサポートを受けることも検討してみてください。

株式会社UPASでは、医療機関の経営コンサルティングをはじめ、業務効率化につながるシステム開発、バックオフィス業務や人材面の支援を行っています。病院の事業承継を検討している方や、承継に向けた経営基盤の整備に課題を感じている方は、ぜひ一度株式会社UPASへご相談ください。

本記事では、現在の医療法人が直面している主な経営課題と、経営基盤を安定させるための具体的な改善アプローチを解説します。

医療法人の経営を取り巻く現状と主な課題

医療法人の経営では、収益とコストの管理だけでなく、人材やバックオフィス業務、経営情報の報告など幅広い課題への対応が必要です。

まずは、現在の医療法人を取り巻く主な課題を確認しましょう。

なお、医療法人に限らず、広く病院経営の全体像や課題に興味がある方は、以下の記事もあわせてご覧ください。

▶病院経営を安定させるために今求められる取り組みとは

収益とコストのバランス維持

医療法人は自院の判断で提供サービスの価格を上げられないため、収支のコントロールが困難です。医療機関の主な収入源である医療サービス価格は、国が定める診療報酬制度によって一律に固定されているためです。

そして自由な価格設定ができない一方で、医療用資材や光熱費などの物価高騰に加え、人材確保のための人件費率は上昇を続けています。入ってくる収入の上限が決まっている構造のなかで支出コストだけが増加するため、収益性が圧迫されやすい環境に置かれています。

人材不足とバックオフィス業務の負担

医療業界における人材不足は、医療従事者だけでなくバックオフィス（管理部門）の現場にも深刻な影響を与えています。

経理や労務、施設管理といった事務を担うスタッフが不足すると、手回らない分の業務が現場の医療従事者や経営層に集中します。その結果、本来集中すべき診療や中長期的な意思決定に時間が割けなくなり、過重労働と業務効率の低下につながるのです。

バックオフィスの負担増は、組織全体の生産性を下げる直接的な原因と言えるでしょう。

医療法人の経営情報等の報告制度への対応

毎年の経営状況に関する正確なデータを期日通りに提出・報告する作業は、医療法人の大きな実務負担となっています。

医療法改正に伴い、原則すべての医療法人に対して病院・診療所ごとの収益や費用、人員数といった経営情報を都道府県知事へ報告することが義務付けられたためです。

報告データは「医療法人経営情報データベース（MCDB）」へ蓄積され、経営分析に活用されます。制度へ対応するには日頃から院内データを正しく整理しておく必要がありますが、集計作業が増えたことで事務現場の工数は一段と増大しています。

医療法人の経営を安定させるためのポイント

厳しい環境下で医療法人の経営を安定させるには、現状を正しく把握し、無駄のない管理体制を構築する必要があります。

ここでは、経営の健全化に向けて取り組むべき3つのポイントを解説します。

経営状況を数値で可視化し、コストを最適化する

医療法人の経営状況を改善するには、まず収益や費用を数値で把握し、コストの構造を明確にするようにしましょう。損益計算書（P/L）などの財務情報に加え、診療科や部門ごとの収支を確認すると、どこで収益が生まれ、どの費用が経営を圧迫しているのかを把握できます。

たとえば、人件費や医薬品・医療材料費、設備関連費などを項目ごとに確認すれば、支出が増えている原因を特定しやすくなります。単純に費用を削るのではなく、医療サービスの質や職員の業務負担への影響も考慮しながら、見直す項目を判断しましょう。

また、経営情報を継続的に記録・比較することも必要です。月ごとの収益や費用を確認すれば、前月や前年との変化を把握でき、問題が大きくなる前に対応しやすくなります。

具体的な病院のコスト削減アプローチや具体的な削減項目については、以下の記事で詳しく解説しています。

▶病院でコスト削減を進める方法と注意点

バックオフィス業務の効率化を進める

管理部門の事務負担を軽減し、現場や経営層がコア業務に集中できる環境づくりが求められます。

経理や労務、書類作成といったバックオフィス業務は、手書きやExcelで管理すると転記ミスや確認作業に多くの時間が奪われがちです。

そこでまずは自院の業務フローを洗い出し、手動で行う必要のない作業を整理したうえで、適切なITツールやシステムへ置き換えましょう。導入時はツールを買い与えるだけでなく、担当者の役割分担や運用ルールまであらかじめ設計しておくことがスムーズな定着につながります。

中長期的な経営計画を策定する

単年度の損益管理にとどまらず、数年先を見据えた計画的な経営管理を行える体制に整えましょう。

医療機器の更新や建物の修繕にはまとまった資金が必要であり、地域の人口動態によって求められる医療ニーズも変化していくためです。

将来の設備投資時期、採用計画、資金繰りシミュレーションをあらかじめ策定しておきます。中長期の明確な指針を用意しておくことで、突発的な環境変化に対しても迅速な判断を下せるようになります。

医療法人の経営管理には外部の専門家・システムの活用も有効

院内のリソースだけで経営改善や業務効率化を完結させるのが難しければ、外部の専門サービスやITシステムの導入を検討してみましょう。

自院の抱える課題に応じて検討したい3つの活用方法を紹介します。

医療経営コンサルティングの活用

経営課題を整理し、改善策を検討する際には、医療経営に詳しいコンサルタントの支援が役立ちます。

医療法人の経営では、診療報酬制度や医療法など、一般企業とは異なる制度や事情を踏まえて判断する必要があります。しかし、院内だけで経営課題を分析しようとすると日々の診療や業務に追われ、問題の原因を客観的に把握しにくい場合もあるでしょう。

医療経営に関する専門的な知識を持つコンサルタントに相談すれば、経営数値の分析や課題の整理、経営計画の策定などを外部から支援してもらえます。自院だけでは見つけにくい課題を把握し、改善策を検討するための選択肢の一つです。

バックオフィス業務の外部サポート活用

労務管理や経理、行政への届出といった管理部門の実務を外部の専門業者へ委託することも検討してみてください。

専門的な人材を自社で採用・育成するコストを抑えつつ、確実な業務品質を確保できます。ノンコア業務の負担を外部へ分散させることで、院内のスタッフは医療現場のサポートや本来の業務へ集中的に取り組める環境が整います。

誰でも扱いやすい経営管理システムの導入

複雑な操作を必要としない経営管理システムを導入すると、日々のデータ集計や管理作業が円滑になります。

現場の負担にならず直感的に扱えるツールであれば、担当者のスキルに頼ることなく、収支や稼働状況の可視化を実現できるためです。

手動入力によるミスの削減だけでなく、報告制度に必要な書類作成や経営分析を迅速に行える体制をつくれます。

医療法人の経営を安定させる　まとめ

医療法人の経営を安定させるために大切なのは、経営状況を数値で可視化し、収益とコストのバランスを確認しながら継続的に改善することです。さらに、バックオフィス業務を効率化し、経営層や医療従事者が本来の業務に集中できる環境も整えるようにしましょう。

一方で、経営課題の整理や業務効率化、経営情報の管理までを院内だけで対応することが難しい場合もあります。そのような場合は、医療経営コンサルティングやバックオフィス支援、経営管理システムなどの外部サービスを活用する方法があります。

株式会社UPASでは、医療機関の経営管理を支援するため、経営コンサルティングに加えて、業務効率化につながるシステム開発やバックオフィスの人材リソース提供を行っています。医療法人の経営や業務管理に課題を感じている場合は、まずは自院の状況についてご相談ください。

紹介率は、ほかの医療機関から患者を受け入れている状況を示し、逆紹介率は、病院から地域の医療機関へ患者を紹介している状況を示します。

どちらも単に高ければよいというものではなく、自院が地域で担う医療機能や患者の流れとあわせて考えることが大切です。また、地域医療支援病院をはじめとした制度上の要件に関係する場合もあるため、正しい理解と継続的な管理が欠かせません。

本記事では、紹介率と逆紹介率の基本的な考え方から、病院経営との関係、数値を改善するための取り組みまでわかりやすく解説します。

紹介率・逆紹介率とは何を示す指標なのか

紹介率と逆紹介率は、病院と地域の医療機関との患者の流れを把握するための指標です。

地域医療では、一つの病院がすべての患者を継続的に診療するのではなく、それぞれの医療機関が役割を分担することが求められます。専門的な検査や入院治療が必要になれば病院へ紹介し、病状が安定すれば身近な診療所などへ戻すという連携が、その代表的な流れです。

紹介率は地域から患者を受け入れる状況を示す

紹介率は、初診患者のうち、ほかの病院や診療所などから紹介されて受診した患者がどの程度いるのかを見るための指標です。

紹介患者が多い病院は、地域の医療機関から専門的な診療や検査、入院治療などを担う医療機関として利用されていることが考えられます。

例えば、地域の診療所を受診した患者に高度な検査や手術が必要になった場合、対応できる病院へ紹介することがあります。病院側がこうした患者を円滑に受け入れることで、それぞれの医療機関が役割を分担しながら地域の患者を支えることができます。

ただし、紹介率だけを見て地域連携の良し悪しを判断することはできません。病院の規模や診療科、救急医療の役割などによって患者構成が異なるため、自院の医療機能を踏まえて分析することが重要です。

逆紹介率は地域へ患者をつなぐ状況を示す

逆紹介率は、病院からほかの医療機関へ患者を紹介している状況を確認するための指標です。

病院で専門的な治療を受けた患者が、症状の安定後も同じ病院へ通い続けると、外来が混雑し、新たに専門的な診療を必要とする患者を受け入れにくくなることがあります。

そこで、急性期の治療や専門的な診療が終了した患者については、地域の診療所などへ紹介し、その後の継続的な診療を担ってもらうことが重要になります。

逆紹介を進めることは、患者を単純にほかの医療機関へ移すことではありません。患者の状態や生活環境を踏まえ、適切な医療機関につなぐことで、地域全体で継続的な医療を提供する仕組みを整える取り組みです。

紹介率と逆紹介率が重要とされる理由

紹介率と逆紹介率が重視される背景には、医療機関の機能分化と連携があります。

地域には、日常的な診療を担う診療所から、救急医療や入院、手術などを担う病院まで、さまざまな医療機関があります。それぞれが自院の役割を担い、患者の状態に応じて連携することで、限られた医療資源を有効に活用しやすくなります。

病院と診療所の役割分担につながる

患者が大規模な病院へ集中すると、外来の待ち時間が長くなったり、医師や看護師の負担が増えたりする可能性があります。一方で、地域の診療所には、日常的な診療や慢性疾患の管理などを担う役割があります。

紹介と逆紹介が適切に行われれば、専門的な医療が必要な患者は病院で診療し、病状が安定した患者は地域の医療機関で継続的な診療を受けるという流れをつくれます。

こうした役割分担によって、病院は救急や手術、入院治療など、自院が本来担うべき機能へ医療資源を集中しやすくなります。紹介率や逆紹介率は、地域における自院の立ち位置を考える材料にもなるのです。

地域医療支援病院などの要件にも関係する

紹介率と逆紹介率は、病院内部の経営指標として確認するだけでなく、地域医療支援病院などの制度とも関係しています。

地域医療支援病院は、紹介患者への医療提供や医療機器などの共同利用、救急医療の提供などを通じて、地域の医療機関を支援する役割を持つ病院です。その承認要件では、紹介患者や逆紹介に関する一定の基準が設けられています。

そのため、対象となる病院では、紹介・逆紹介の件数を正しく把握し、定められた考え方に沿って継続的に管理する必要があります。

制度上の基準だけを満たすことを目的にするのではなく、実際の患者の流れや地域との連携状況とあわせて確認することが大切です。

紹介率・逆紹介率は病院経営にも影響する

紹介率と逆紹介率は地域連携の指標ですが、病院経営とも深く関係しています。

どこから患者が紹介され、治療後にどのような医療機関へつないでいるのかを分析すると、自院が地域からどのような役割を期待されているのかが見えてきます。患者数だけでは把握しにくい病院の強みや課題を確認する材料にもなります。

紹介患者の分析から病院の強みが見える

紹介患者について診療科や疾患、紹介元の地域などを整理すると、自院のどの機能が地域から必要とされているのかを把握できます。

例えば、特定の診療科への紹介が多ければ、その分野が地域における自院の強みとなっている可能性があります。一方、想定している診療圏からの紹介が少ない場合には、地域の医療機関へ十分に機能が伝わっていないことも考えられます。

単純に紹介件数を増やすのではなく、どのような患者を受け入れたいのかを明確にし、自院の診療機能と紹介患者の傾向を照らし合わせることが重要です。

紹介データを経営戦略に活用すれば、今後強化する診療科や地域連携活動の方向性を検討しやすくなります。

逆紹介は外来機能の適正化につながる

逆紹介が進まないと、病状が安定した患者も病院外来へ継続的に通院することになり、外来患者が増え続ける可能性があります。

その結果、医師の診療時間が圧迫され、専門的な診療を必要とする新規患者や紹介患者を十分に受け入れられなくなることも考えられます。

適切なタイミングで逆紹介を行えば、外来の患者構成を見直し、病院が担うべき専門外来や紹介患者への対応に医療資源を配分しやすくなります。

外来患者数を減らすこと自体を目的とするのではなく、自院で診療する必要性が高い患者へ適切に医療を届けられる体制を整えることが重要です。

紹介率・逆紹介率を改善するための取り組み

紹介率と逆紹介率を改善するには、医師個人の努力だけに頼るのではなく、病院全体で地域連携を進める仕組みが必要です。

紹介元や紹介先の情報を蓄積し、診療科や地域ごとの傾向を分析することで、具体的な改善策を検討しやすくなります。

地域の医療機関との関係を強化する

紹介患者を増やすためには、地域の医療機関に自院の診療機能を知ってもらうことが欠かせません。

どのような疾患や検査に対応できるのか、どの診療科で紹介を受け入れているのかが伝わっていなければ、必要な患者がいても紹介につながらない可能性があります。

地域連携部門などを中心に、診療内容や医師の専門分野、検査体制、紹介方法をわかりやすく伝えることが大切です。また、紹介を受けた後の返書を適切に行うことも、地域の医療機関との信頼関係につながります。

紹介元ごとの件数や紹介後の経過を継続して確認すれば、地域連携活動の成果も把握しやすくなります。

逆紹介しやすい院内体制をつくる

逆紹介を進めるには、どの段階で地域の医療機関へつなぐのか、院内で一定の考え方を共有する必要があります。

患者の病状が安定していても、紹介先を探すことに時間がかかったり、医師によって判断が異なったりすると、逆紹介は進みにくくなります。

地域連携部門が診療所などの情報を整理し、患者の住所や疾患に応じて紹介先を検討できる環境を整えることが有効です。また、患者自身が「病院で診てもらえなくなる」と感じないよう、地域の医療機関と病院が連携して診療を続けることを丁寧に説明する必要があります。

逆紹介を院内の共通業務として仕組み化することで、医師の負担を抑えながら継続的に取り組みやすくなります。

データを可視化して継続的に改善する

紹介率と逆紹介率は、数値を集計するだけでは十分に活用できません。診療科別、紹介元別、地域別などに分けて分析し、変化の原因まで確認することが重要です。

例えば、紹介率が下がっている場合でも、特定の診療科だけで減少しているのか、病院全体で減っているのかによって対応は異なります。逆紹介についても、医師や診療科ごとの傾向を把握すれば、改善すべき業務を具体化できます。

株式会社UPASでは、病院の経営データや診療実績の分析、経営管理のDX化、業務改善などを支援しています。紹介・逆紹介に関するデータについても、経営指標と組み合わせて可視化することで、自院の地域における役割や改善すべき課題を把握しやすくなります。

紹介率・逆紹介率を管理するときの注意点

紹介率と逆紹介率を改善する際は、数値を上げること自体が目的にならないよう注意が必要です。

本来の目的は、地域の医療機関と適切に役割を分担し、患者が必要な医療を受けられる体制をつくることにあります。病院の機能や地域の医療資源によって、適切な患者の流れは異なります。

数値だけで地域連携を判断しない

紹介率が高いからといって、必ずしも地域連携が十分に機能しているとは限りません。紹介を受けた患者への対応や紹介元への情報提供、治療後の逆紹介まで含めて考える必要があります。

また、逆紹介率を上げるために、患者の状態や希望を十分に確認せず紹介を進めることも適切ではありません。患者が安心して継続的な診療を受けられることが前提です。

数値はあくまで地域連携の状態を把握するための一つの材料として活用し、診療実績や地域の医療需要などとあわせて評価することが重要です。

まとめ

紹介率と逆紹介率は、病院と地域の医療機関との連携状況を把握するための重要な指標です。紹介によって専門的な医療を必要とする患者を受け入れ、治療後は必要に応じて地域の医療機関へつなぐことで、地域全体で効率的な医療提供体制を整えやすくなります。

病院経営の視点では、紹介元や診療科ごとのデータを分析することで、自院の強みや地域から求められている機能を把握できます。逆紹介を適切に進めることは、外来機能の適正化にもつながります。

大切なのは、紹介率・逆紹介率の数字だけを追うのではなく、患者の流れや診療実績とあわせて分析し、地域における自院の役割を明確にすることです。

株式会社UPASでは、病院経営に関するデータ分析やコンサルティング、経営管理のDX化、システム開発などを通じて、医療機関の経営改善を支援しています。紹介・逆紹介を含めた地域連携の状況や経営データの活用についてお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。

病院でコスト削減が求められる背景

病院は、収益を自由に増やしにくい一方で、運営に必要な支出が増加しやすい特徴があります。医療を提供するためには、医師や看護師などの専門職、医療機器、医薬品、診療材料、施設設備を継続的に確保しなければなりません。
経費が増えたからといって、単純に人員や物品を減らすのではなく、まずは支出の内訳を整理し、どの費用が、なぜ増加しているのかを把握する必要があります。

人件費や材料費の負担が大きい

病院の支出では、人件費や医薬品費、診療材料費などが大きな割合を占めます。医療は多くの専門職によって支えられているため、患者数が減少しても人件費をすぐに調整することは困難です。
また、医療材料やエネルギーの価格が上昇すると、診療件数が変わらなくても支出は増加します。同じ物品を部署ごとに異なる条件で購入していたり、使用量を十分に管理できていなかったりすると、気づかないうちに費用が膨らむこともあります。
支出を見直す際は、総額だけでなく、患者一人あたりの費用や診療科別の使用量、前年との変化を確認することが大切です。経費が増えた原因を明らかにすれば、医療の質を維持しながら改善できる部分を見つけやすくなります。

診療報酬だけでは費用増加に対応しにくい

病院の主な収益は診療報酬によって決まるため、一般企業のように、人件費や材料費の上昇に合わせて価格を自由に変更することはできません。費用が増えても収益が同じように伸びるとは限らず、収支のバランスが崩れやすくなります。
そのため、診療実績の向上や算定漏れの防止と並行して、契約や物品購入、業務の進め方を見直す必要があります。一時的に支出を減らすだけでなく、継続して無駄を発見できる管理体制を整えることが重要です。

病院で見直しやすい主なコスト

病院内には、人件費や材料費のほかにも、委託費、設備費、消耗品費、通信費、保守費など、多くの支出があります。削減額だけで優先順位を決めるのではなく、医療や職員への影響も踏まえて検討しなければなりません。
まずは契約内容や使用実績を整理し、現在の病院運営に合っているかを確認します。長期間見直していない契約や、担当者だけが把握している支出には、改善の余地が残っている可能性があります。

医療材料や消耗品の購入方法を見直す

診療材料や事務用品は、一つひとつの金額が小さくても、病院全体では大きな支出になります。同じ用途の物品を複数種類購入していたり、部署ごとに異なる業者へ発注していたりすると、価格交渉や在庫管理が難しくなります。
購入品目を整理し、同等の品質を持つ物品を集約すれば、発注量をまとめやすくなります。部署ごとの使用実績を共有することで、過剰発注や長期間使われていない在庫にも気づけるでしょう。
ただし、価格だけで医療材料を変更すると、使い勝手や安全性に影響する場合があります。実際に使用する医師や看護師の意見を確認し、品質、価格、業務効率のバランスを考えることが重要です。

委託契約や保守契約を確認する

清掃、給食、警備、設備管理、システム保守など、病院では多くの業務を外部へ委託しています。契約から時間が経つと、当初の業務内容と現在の利用状況が合わなくなることがあります。
見直しの際は、費用総額だけでなく、作業範囲、対応時間、利用回数、追加料金の条件まで確認します。利用していないサービスが含まれていたり、複数の契約で内容が重複していたりする場合は、整理によって費用を抑えられます。
一方で、金額だけを理由に委託先を変更すると、サービス品質が低下するおそれがあります。現場への影響や緊急時の対応体制も含めて比較することが大切です。

設備の運用方法を改善する

病院は24時間稼働する設備が多く、空調や照明、給湯、医療機器に多くのエネルギーを使用します。安全や感染管理に必要な設備を止めることはできませんが、運用方法の見直しによって負担を軽減できる場合があります。
使用していない部屋の照明や空調、設定温度、設備の稼働時間などを確認することも有効です。また、古い設備は消費電力や修繕費が高くなりやすいため、更新費用と維持費を比較する必要があります。
目先の支出を避けて修理を繰り返すと、長期的には費用が大きくなる可能性があります。故障履歴や保守費を整理し、中長期的な更新計画を立てることが重要です。

人件費を単純に削らないことが重要

人件費は病院における大きな支出ですが、単純な人数削減や採用停止は慎重に判断しなければなりません。職員が不足すると時間外勤務が増え、離職や採用費の増加につながる可能性があります。
人件費を見直す際は、人数だけでなく、業務量や勤務時間、配置状況、役割分担を確認することが大切です。人を減らすのではなく、限られた人材を有効に活用できる仕組みを整える必要があります。

人員配置と業務量を確認する

病院では、曜日や時間帯、診療科、病棟によって業務量が異なります。同じ人員配置を続けていると、忙しい部門では残業が増える一方、業務量に対して人員が多い時間帯が生じることがあります。
患者数、入退院件数、手術件数、時間外勤務などを確認し、実際の業務量に合った配置になっているかを検討します。部署間で応援できる体制や、繁忙時間に合わせた勤務を整えることで、採用を増やさずに負担を分散できる場合もあります。
ただし、数値だけでは急変対応や相談業務など、件数に表れにくい仕事を見落とす可能性があります。現場への聞き取りも行い、データと実態の両方から判断することが必要です。

職種間の役割分担を整理する

医師や看護師が、本来の専門業務以外の作業に多くの時間を使っている病院もあります。書類作成や物品管理、データ入力、連絡調整などが特定の職種へ集中すると、専門性を十分に発揮しにくくなります。
業務を洗い出し、どの職種が担当するのが適切かを整理することで、人材を有効に活用できます。定型的な作業を事務職へ移したり、共通業務を一つの部署へ集約したりする方法も考えられます。
役割を変更する際は、業務を別の職員へ移すだけでなく、手順や責任の範囲を明確にします。教育や引き継ぎの時間も確保し、現場に無理のない形で進めることが重要です。

病院のコスト削減を成功させる方法

コスト削減を継続的な成果につなげるには、経営層や事務部門だけでなく、現場と課題を共有することが必要です。削減額だけを求めると、職員に我慢を強いる活動と受け取られ、協力を得にくくなります。
何を目的に見直すのか、どの費用に課題があるのかを明確にし、効果が見込める取り組みから進めることが大切です。

経営データを可視化する

病院全体の費用総額だけでは、具体的な改善点を見つけることは困難です。費目別、部門別、月別に支出を整理し、前年や予算との差を確認することで、変化の大きい項目を把握しやすくなります。
材料費であれば患者一人あたり、人件費であれば医業収益に対する割合や時間外勤務の推移など、業務量と結び付けて分析します。数値が高いことだけを問題にせず、診療実績や病院機能に見合った支出かを判断することが重要です。
すべてを一度に変えようとせず、優先順位を決めて改善と検証を繰り返すことが、継続的なコスト管理につながります。

業務フローとDXを活用する

紙からシステムへの転記、同じデータの重複入力、手作業による集計などは、職員の時間を消費します。支出項目としては見えにくいものの、残業や入力ミス、確認作業を増やす原因になります。
業務の流れを整理し、重複する作業や不要な承認、使われていない帳票を見直すことで、限られた人員でも効率的に業務を進めやすくなります。
また、病院経営のDX化によって各部門のデータをまとめれば、材料費や時間外勤務の増加にも早く気づけます。購買申請や契約管理、請求書処理をデジタル化することも、作業時間の短縮に有効です。
株式会社UPASでは、病院経営の分析や業務フローの整理、バックオフィス業務の効率化、システム開発を通じて、医療機関のDX化を支援しています。経営データと現場業務を結び付け、継続的に改善できる仕組みづくりをサポートします。

コスト削減で注意したいポイント

病院のコスト削減では、短期間の削減額だけを成果にするのではなく、患者や職員への影響を確認する必要があります。取り組み後の変化を検証し、問題があれば運用を修正できる体制も欠かせません。

医療の質や安全性を損なわない

医療材料や人員、保守費用を減らす際は、安全性への影響を最優先で確認しなければなりません。支出を減らせても、医療事故のリスクや職員の負担が高まれば、適切な改善とはいえません。
感染管理、医療機器の点検、夜間対応、職員教育などは、直接的な収益につながりにくくても、安全な医療に欠かせないものです。削減案を決める前に、実際に業務を担当する職員や専門部署の意見を確認することが重要です。

必要な投資まで抑えない

設備更新や職員教育を先送りすると、短期的には支出を減らせます。しかし、設備故障や職員の離職が起きれば、修理費や採用費など、より大きな負担が発生する可能性があります。
情報システムや医療機器の更新、研修、施設改修は、将来の医療提供体制を維持するための投資です。支出額だけでなく、実施しなかった場合のリスクも踏まえて判断する必要があります。

病院でコスト削減を進める方法 まとめ

病院でコスト削減を進める際は、支出を一律に減らすのではなく、費用の内訳や業務との関係を確認することが重要です。人件費、医療材料費、委託費、光熱費など、それぞれの支出が増えている原因を把握することで、医療の質を維持しながら改善できる部分が見えてきます。
人員配置や役割分担、購買方法、契約内容、設備運用、業務フローを見直すとともに、経営データを継続的に確認できる仕組みを整えることが、無理のない費用適正化につながります。
株式会社UPASでは、病院経営の分析、コンサルティング、バックオフィス業務のDX化、業務改善、システム開発などを通じて、医療機関の経営改善を支援しています。病院のコスト削減や業務効率化についてお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。

こうした背景から、医療法人のM&Aが事業承継や経営改善の選択肢として注目されています。M&Aによって経営を引き継ぐことができれば、地域に必要な医療を残しながら、職員の雇用や患者の通院環境を守れる可能性があります。

ただし、医療法人のM&Aは、一般企業の株式譲渡と同じように進められるものではありません。法人形態や役員構成、出資持分、行政上の手続き、施設基準、診療報酬の請求状況など、医療分野特有の確認が必要です。成立後の経営統合まで見据え、慎重に準備することが成功の鍵になります。

医療法人のM&Aが増えている背景

医療法人のM&Aは、単に法人の規模を大きくするためだけに行われるものではありません。経営を次の担い手へ引き継ぐ事業承継や、地域医療を維持するための連携、経営基盤を強化するための再編など、目的は医療法人によって異なります。

特に近年は、経営者個人の努力だけでは対応しにくい課題が増えています。早い段階で将来の選択肢を整理し、自院にとってM&Aが適切かどうかを検討することが重要です。

後継者不足が医療提供の継続に影響する

医療法人のM&Aを検討する大きな理由の一つが、後継者不足です。理事長や院長が引退を考えていても、親族や勤務医のなかに経営を引き継げる人がいるとは限りません。医師として診療を担うことと、法人経営を引き受けることは別であり、後継候補者がいても意思決定まで進まない場合があります。

後継者が決まらないまま時間が経過すると、設備投資や採用活動を控えるようになり、法人の競争力が低下する可能性があります。最終的に閉院や事業縮小を選択すれば、職員の雇用だけでなく、地域住民の受診環境にも影響を与えます。

M&Aによって経営を引き継ぐ相手が見つかれば、診療機能や職員、患者との関係を維持しながら事業承継を進めやすくなります。そのため、経営者が健康で判断力のあるうちから準備を始めることが大切です。

単独経営では対応しにくい課題が増えている

医療機関では、人件費や材料費、委託費、設備維持費など、多くの固定的な支出が発生します。一方で、収益は診療報酬制度の影響を受けるため、一般企業のように自由に価格を変更することはできません。

患者数が一定でも、職員採用の難化や物価上昇によって利益率が下がることがあります。また、電子カルテや情報システムの更新、医療機器の入れ替え、施設改修など、中長期的な投資も欠かせません。

M&Aによって複数の医療機関が連携すると、採用、購買、総務、経理などを共同化できる場合があります。単独では難しかった投資や経営改善を進めやすくなるため、経営基盤を強化する手段として検討されています。

医療法人M&Aの主な進め方

医療法人のM&Aは、法人の種類や出資持分の有無、事業の範囲などによって適した手法が異なります。一般企業のように株式を売買するのではなく、社員や役員の変更、出資持分の譲渡、事業譲渡などを組み合わせて進めるケースがあります。

形式だけで判断せず、経営権をどのように移すのか、資産や負債をどこまで引き継ぐのか、行政手続きにどの程度時間がかかるのかを確認する必要があります。

経営権の引き継ぎ方法を検討する

医療法人では、役員や社員の構成を変更し、新しい経営者へ運営を引き継ぐ方法があります。出資持分のある医療法人では、その取扱いも重要な論点になります。

経営権を引き継ぐ際は、誰が理事長となるのか、既存の役員や職員をどのように扱うのか、旧経営者が一定期間残るのかなどを具体的に決めなければなりません。診療を継続しながら引き継ぐ場合には、患者や取引先、金融機関への説明方法も整理する必要があります。

契約だけを成立させても、実際の運営が円滑に移行できなければ、職員の混乱や患者離れにつながります。譲渡側と譲受側が役割分担や移行期間を十分に話し合うことが大切です。

事業譲渡では引き継ぐ範囲を明確にする

事業譲渡では、医療法人が運営する病院や診療所などの事業を、別の法人へ移す形を取ります。資産、契約、職員、医療機器など、引き継ぐ対象を個別に定められる点が特徴です。

一方で、契約や雇用関係を一つずつ確認する必要があり、相手方の同意が必要になる場合もあります。許認可や届出についても、そのまま引き継げるとは限らないため、早めの確認が欠かせません。

譲渡対象から外れた負債や契約がどちらに残るのかを曖昧にすると、後からトラブルになりやすくなります。対象範囲を一覧化し、実務上の移行手順まで計画することが重要です。

医療法人がM&Aを行うメリット

医療法人のM&Aには、譲渡側だけでなく譲受側にもメリットがあります。譲渡側は後継者問題を解決し、事業を継続できる可能性があります。譲受側は既存の人材、設備、患者基盤を活用しながら、診療圏を広げられる場合があります。

ただし、メリットはM&Aを成立させるだけで得られるものではありません。統合後の方針を明確にし、組織や業務の仕組みを整えることが必要です。

地域医療と雇用を守りやすくなる

医療機関が閉院すると、患者は新しい受診先を探さなければならず、地域によっては通院距離が大きく伸びる可能性があります。職員も転職を余儀なくされ、地域の医療人材が流出するおそれがあります。

M&Aによって診療機能を引き継ぐことができれば、患者への影響を抑えながら医療提供を継続しやすくなります。職員の雇用を維持できれば、長年培われてきた診療ノウハウや地域との関係も残せます。

特に、救急、在宅医療、専門外来など、地域で代替しにくい機能を担っている場合には、経営承継の意義が大きくなります。収益性だけでなく、地域における役割も含めて引き継ぎ方を考える必要があります。

人材や設備を有効に活用できる

譲受側にとっては、新たに医療機関を開設するよりも、既存の建物、医療機器、職員、患者基盤を活用できる点がメリットです。ゼロから採用や設備導入を進める場合と比べ、診療開始までの負担を抑えられることがあります。

また、複数施設で医師や専門職を連携させれば、診療体制を補完しやすくなります。医療材料の共同購入やシステムの統一によって、調達費用や管理負担を抑えられる可能性もあります。

ただし、設備の老朽化や人員配置の偏りがある場合には、引き継いだ後に追加投資が必要です。保有している資源の量だけでなく、状態や今後の維持費まで確認しなければなりません。

バックオフィス業務を効率化できる

医療法人では、総務、経理、人事、施設基準管理、請求管理など、多くの事務業務が発生します。規模の小さな法人では、限られた職員に業務が集中し、担当者の経験に頼った運用になっている場合があります。

M&A後に複数施設のバックオフィスを集約すれば、業務手順の標準化や人員配置の見直しを進めやすくなります。経営データを同じ基準で管理できるようになれば、施設ごとの収支や稼働状況も比較しやすくなります。

一方で、無理に業務を統一すると現場の負担が増えることがあります。既存の運用を確認したうえで、共通化する業務と施設ごとに残す業務を分けることが大切です。

医療法人M&Aで欠かせないデューデリジェンス

医療法人のM&Aを進める際には、対象法人の状況を詳しく調査するデューデリジェンスが重要です。決算書に表れている財務状況だけではなく、診療報酬請求、施設基準、雇用契約、医療機器、法令遵守などを幅広く確認します。

調査が不十分なままM&Aを実行すると、引き継ぎ後に想定外の支出や行政対応が発生する可能性があります。問題を探すだけでなく、譲渡条件や統合計画を考えるための材料として活用することが大切です。

財務と資金繰りの実態を確認する

財務調査では、収益や利益だけでなく、借入金、未払金、リース契約、設備投資の予定などを確認します。決算書上は利益が出ていても、借入返済や医療機器の更新負担によって、実際の資金繰りが厳しい場合があります。

入院、外来、健診、介護など、事業別の収益構成も重要です。特定の診療科や医師への依存度が高ければ、その医師の退職によって収益が大きく変わる可能性があります。

過去数年の推移を確認し、一時的な要因と継続的な収益力を分けて評価することで、引き継ぎ後に必要な資金や改善策を見通しやすくなります。

施設基準と診療報酬請求を確認する

病院やクリニックの収益は、施設基準や診療報酬請求の状況に大きく左右されます。届出上の要件を満たしているか、実際の人員配置や運用と一致しているか、算定方法に問題がないかを確認する必要があります。

要件を満たしていない状態で算定を続けていた場合、返還や収益減少につながる可能性があります。反対に、算定できる項目を見落としており、本来得られる収益を確保できていないケースもあります。

施設基準は担当者だけが把握していることも多いため、資料の有無や管理方法も確認しておくことが重要です。引き継ぎ後も継続的に管理できる体制まで整える必要があります。

人事や契約上のリスクを把握する

職員の雇用条件、給与体系、退職金、未消化の有給休暇、時間外勤務なども重要な確認項目です。帳簿上の人件費だけでなく、今後発生する可能性のある負担まで把握しなければなりません。

特定の職員に業務や患者対応が集中している場合、その人が退職すると運営に大きな影響が出ます。医師、看護師、事務職など、職種ごとの採用難易度や年齢構成も確認しておく必要があります。

また、賃貸借契約、医療機器の保守契約、委託契約などに、M&Aによる経営変更を制限する条項が含まれていないかも調べます。契約更新の時期や解約条件まで整理しておくと、統合後の計画を立てやすくなります。

医療法人M&Aを成功させるためのポイント

医療法人のM&Aは、契約を締結した時点で終わるものではありません。むしろ、成立後に経営方針や業務手順をどのように統合するかが重要です。

譲渡価格や条件だけに注目すると、職員の不安や業務の混乱を見落としやすくなります。経営、診療、組織、システムの各面から準備を進める必要があります。

M&Aの目的と将来像を明確にする

最初に、なぜM&Aを行うのかを整理することが大切です。後継者不足の解消、経営基盤の強化、診療機能の拡充、地域連携の強化など、目的によって相手先の選び方は異なります。

譲渡側は、診療方針や職員の雇用をどこまで維持したいのかを明確にする必要があります。譲受側も、取得後にどのような機能を持たせるのか、必要な投資をどこまで行うのかを具体化しなければなりません。

双方の将来像が一致していなければ、成立後に方針の違いが表面化します。条件交渉の段階から、数年後の運営体制まで話し合うことが重要です。

職員や患者への説明を丁寧に行う

M&Aの情報を知った職員は、雇用条件や役割、勤務場所が変わるのではないかと不安を感じます。説明が不足すると、重要な職員の退職や院内の混乱につながる可能性があります。

情報を伝える時期や内容は慎重に検討する必要がありますが、決定後はできるだけ具体的に説明することが大切です。変更する点だけでなく、変わらない点も示すことで安心感につながります。

患者や地域の関係機関に対しても、診療を継続するのか、担当医や予約方法に変更があるのかをわかりやすく伝える必要があります。信頼を維持するためには、経営上の都合だけでなく、患者への影響を考えた説明が欠かせません。

統合後の経営管理体制を整える

M&A後は、会計処理、勤怠管理、購買、施設基準管理、経営会議など、さまざまな業務を見直す必要があります。法人ごとにルールやシステムが異なるため、短期間ですべてを統一しようとすると現場の負担が増えます。

まずは収支、患者数、病床稼働率、人件費など、経営判断に必要な情報を共通の基準で確認できるようにします。そのうえで、優先度の高い業務から段階的に標準化することが現実的です。

株式会社UPASでは、医療法人のデューデリジェンスをはじめ、経営分析、事業計画の立案、病院経営のDX化、システム開発などを支援しています。M&A成立前の調査だけでなく、成立後の業務整理や経営管理体制の構築まで見据えて対応することで、円滑な統合につなげます。

医療法人のM&Aとは まとめ

医療法人のM&Aは、後継者不足を解消し、地域医療や職員の雇用を守るための有効な選択肢です。また、複数の医療機関が経営資源を共有することで、採用力の向上、設備投資、バックオフィス業務の効率化などにつながる可能性があります。

一方で、医療法人には一般企業とは異なる制度や運営上の特徴があります。経営権の引き継ぎ方法、出資持分、施設基準、診療報酬請求、人事、契約関係などを確認しないまま進めると、成立後に大きな課題が生じかねません。

M&Aを成功させるためには、取引条件だけでなく、地域で担う役割や将来の診療方針、職員への説明、統合後の経営管理まで含めて計画することが重要です。

株式会社UPASでは、医療法人のM&Aに伴うデューデリジェンス、経営分析、コンサルティング、病院経営のDX化支援などを行っています。医療法人の事業承継や経営統合についてお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。

病院は地域医療を支える大切な存在です。だからこそ、赤字の原因を一つひとつ見極め、無理なコスト削減ではなく、持続可能な経営改善に取り組むことが重要です。

病院の赤字が起こる主な原因

病院が赤字になる背景には、一つの要因だけでなく、複数の課題が重なっているケースが多くあります。人件費の増加、患者数の変化、物価高騰、業務の非効率などが少しずつ経営を圧迫し、気づいたときには収支改善が難しくなっていることもあります。

赤字経営を改善するためには、まず自院のどこに課題があるのかを正しく把握することが欠かせません。

人件費の増加が病院の赤字につながる理由

病院経営において、人件費は大きな割合を占める費用のひとつです。医師や看護師だけでなく、医療事務、薬剤師、リハビリ職、検査技師、総務・経理担当者など、多くの専門職が連携することで病院は成り立っています。

近年は人材不足の影響もあり、採用条件の見直しや給与水準の引き上げが必要になる場面も増えています。また、人員が足りない部署では残業代が増えたり、派遣職員や外部委託に頼らざるを得なかったりすることもあります。

ただし、人件費を単純に削減すればよいわけではありません。人員を減らしすぎると、医療の質や職員の働きやすさに影響します。大切なのは、業務内容を見直し、適切な人員配置と効率的な働き方を両立させることです。

患者数や病床稼働率の低下が経営へ与える影響

病院の収益は、外来患者数や入院患者数、病床稼働率と深く関係しています。患者数が減少すれば診療報酬による収入も減り、病床が十分に活用されていない状態が続くと固定費の負担が重くなります。

病院には建物の維持費、医療機器の管理費、人件費、光熱費など、患者数にかかわらず発生する費用があります。そのため、病床稼働率が下がっても支出をすぐに減らすことは難しく、収支のバランスが崩れやすくなります。

また、地域によって人口減少や高齢化の進み方は異なります。赤字を改善するためには、地域の医療需要を分析し、自院が担うべき役割を見直すことが重要です。

光熱費や医療材料費の高騰が収益を圧迫する

病院では、電気・ガス・水道などの光熱費が大きな負担になります。病棟や手術室、検査室などは常に安定した環境を保つ必要があり、空調や医療機器を長時間稼働させることも少なくありません。

さらに、医療材料や消耗品、給食関連費、清掃費、設備保守費なども上昇すれば、日々の運営コストはさらに増えていきます。一般企業であれば価格転嫁によって対応できる場合もありますが、病院の収入は診療報酬制度に大きく左右されるため、コスト増をそのまま反映しにくい難しさがあります。

こうした変化に対応するには、支出の内訳を細かく把握し、削減できる部分と必要な投資を見極めることが大切です。

病院の赤字が続くことで起こる問題

病院の赤字が続くと、経営数字だけの問題では済まなくなります。設備投資の先送り、人材採用の停滞、職員の負担増加など、医療の質や地域医療の継続にも関わる影響が出てくる可能性があります。

特に病院は、地域住民にとって安心して医療を受けられる場所であることが求められます。経営状態が不安定になると、必要な医療体制を維持することが難しくなる場合もあります。

設備投資や医療機器の更新が難しくなる

赤字経営が続くと、医療機器の更新や設備改修に十分な資金を回しにくくなります。病院では、安全で質の高い医療を提供するために、検査機器や治療機器、院内設備を適切に維持する必要があります。

設備投資が遅れると、業務効率が下がったり、職員の作業負担が増えたりする可能性があります。また、患者にとっても待ち時間の増加や快適性の低下につながる場合があります。

短期的には支出を抑えられても、長期的には病院の信頼性に影響することもあります。そのため、赤字改善では単純に支出を減らすだけでなく、将来の医療提供体制に必要な投資を見極める視点が必要です。

職員の負担が増え離職につながる可能性がある

赤字が続くと、新規採用を控えたり、人員補充が遅れたりすることがあります。その結果、現場では一人あたりの業務量が増え、残業や休日出勤が発生しやすくなります。

こうした状態が続けば、職員の疲労やストレスが蓄積し、離職につながる可能性も高まります。経験のある職員が離職すれば、新人教育の負担が増え、さらに現場が忙しくなる悪循環に陥ることもあります。

人件費は大きなコストですが、職員は病院経営を支える重要な存在でもあります。赤字改善を進める際には、働きやすい環境づくりと業務効率化を同時に考えることが欠かせません。

病院の赤字を改善するための取り組み

病院の赤字を改善するためには、収益を増やす取り組みと支出を見直す取り組みの両方が必要です。ただし、やみくもにコストを削るだけでは、医療の質や職員の働きやすさを損なう可能性があります。

大切なのは、経営状況を可視化し、どの部分に課題があるのかを明確にすることです。そのうえで、業務効率化、施設基準の管理、診療報酬への適切な対応、DX活用などを組み合わせながら改善を進めることが求められます。

経営状況を可視化して課題を把握する

赤字改善の第一歩は、現在の経営状況を正しく把握することです。外来患者数、入院患者数、病床稼働率、診療科ごとの収支、人件費率、材料費率などを継続的に確認することで、どこに改善余地があるのかが見えてきます。

例えば、患者数は大きく減っていないにもかかわらず赤字が続いている場合は、コスト構造や請求業務に課題があるかもしれません。一方で、特定の診療科や病棟で収益性が低下している場合は、地域ニーズとのずれや人員配置の見直しが必要になることもあります。

感覚的な判断だけでは、課題の本質を見誤ることがあります。データを活用して経営状況を可視化すれば、優先して取り組むべき施策を選びやすくなります。

DXを活用して事務作業と経営管理を効率化する

病院では受付、会計、レセプト、総務、経理、施設基準管理など、多くの事務作業が発生します。これらの業務に紙の書類や手作業が多く残っていると、入力ミスや確認作業が増え、職員の負担も大きくなります。

DXを活用すれば、情報の一元管理や作業の自動化が進み、限られた人員でも効率よく業務を進めやすくなります。経営データをまとめて管理できる仕組みを整えれば、収支状況や業務量を把握しやすくなり、経営判断のスピードも高まります。

株式会社UPASでは、病院経営のDX化を支援しています。経営戦略立案や経営管理をはじめ、総務・経理、施設基準管理など、病院経営に必要な事務業務の効率化をサポートしています。また、過疎地域などで不足しやすいバックオフィス人材について、複数の病院で共有できる体制づくりにも取り組んでいます。

施設基準や診療報酬の管理を見直す

病院の収益改善において、施設基準や診療報酬の管理はとても重要です。必要な基準を満たしていても、届出や運用が適切でなければ、本来得られるはずの収益を逃してしまう可能性があります。

また、診療報酬制度は定期的に見直されるため、最新の内容を把握しながら適切に対応する必要があります。算定漏れや請求ミスが積み重なると、病院経営に少なくない影響を与えることもあります。

施設基準の管理は専門性が高く、担当者だけに負担が集中しやすい業務でもあります。そのため、院内でチェック体制を整えたり、外部の専門的な支援を活用したりすることも有効です。

病院の赤字が続く原因 まとめ

病院の赤字は、人件費の増加、患者数や病床稼働率の低下、光熱費や医療材料費の高騰など、さまざまな要因が重なって発生します。赤字が続くと、設備投資や人材確保が難しくなり、職員の負担増加や医療サービスの質にも影響を及ぼす可能性があります。

そのため、病院の赤字改善では、単純なコスト削減だけでなく、経営状況の可視化、業務効率化、DXの活用、施設基準や診療報酬の管理強化などを総合的に進めることが大切です。

株式会社UPASでは、病院経営のDX化支援をはじめ、経営分析、コンサルティング、施設基準管理支援、システム開発などを通じて、医療機関が抱える経営課題の解決をサポートしています。病院の赤字経営や業務改善についてお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。

人員が不足すると業務効率が低下するだけでなく、患者満足度や職員の働きやすさにも影響を与えます。医療サービスの質を維持するためにも、この課題への対応は避けて通れません。

今回は医療事務の人手不足が進んでいる理由や現場への影響、そして医療機関が取り組むべき改善策について詳しく解説します。

医療事務の人手不足が広がる理由とは

医療事務の人材不足は一時的な問題ではなく、多くの医療機関で継続的な課題となっています。その背景には採用環境の変化だけでなく、業務内容や働き方に関するさまざまな要因が存在します。

採用市場の変化によって応募者が集まりにくくなっている

少子高齢化が進むなかで、多くの業界が人材確保に苦戦しています。医療機関も例外ではありません。以前は比較的応募者が集まりやすかった事務職も、現在では他業種との人材獲得競争が激しくなっています。

特に都市部では医療機関以外にも事務系の求人が多く存在し、求職者は給与や勤務条件、福利厚生などを比較しながら就職先を選びます。そのため、医療事務の仕事に魅力を感じても、より条件の良い職場へ流れてしまうケースが少なくありません。

また、地方ではそもそも求職者数が減少しており、募集を出しても応募がほとんどないという状況も見られます。医療機関の規模を問わず、人材確保が難しくなっていることが人手不足の大きな要因となっています。

業務内容が複雑化し教育負担が増えている

医療事務は単純な受付業務だけではありません。診療報酬制度への理解やレセプト作成、保険制度への対応など、専門知識が求められる仕事です。

さらに制度改正や診療報酬改定が定期的に行われるため、常に知識を更新する必要があります。新人職員を採用しても即戦力になるまでには一定の期間が必要となり、教育担当者の負担も大きくなります。

現場が慢性的な人員不足の状態にある場合、十分な教育時間を確保できず、新人が定着しにくくなることもあります。このような状況が繰り返されることで、人材不足がさらに深刻化していく悪循環が生まれています。

人手不足が医療機関にもたらす影響

医療事務の人数が不足すると、単に業務量が増えるだけではありません。病院経営や患者サービスにも大きな影響を及ぼします。

患者対応の質が低下する可能性がある

受付は患者が最初に接する窓口です。そのため、医療事務の対応は医療機関全体の印象にも直結します。

人員が不足していると受付待ち時間が長くなったり、電話対応が遅れたりすることがあります。混雑時には職員一人ひとりの負担が増え、十分な説明や丁寧な対応が難しくなる場合もあります。

患者側から見ると、診察内容だけでなく受付や会計のスムーズさも医療機関の評価につながります。対応品質の低下は患者満足度の低下につながり、結果として医療機関の信頼にも影響を与える可能性があります。

レセプト業務や請求業務のリスクが高まる

医療機関の収益を支える重要な業務のひとつがレセプト請求です。業務量が増えすぎると確認作業が不十分になり、請求漏れや入力ミスが発生するリスクが高まります。

レセプト業務には高い正確性が求められるため、担当者の疲労や業務過多は大きな問題です。ミスが増加すると再提出や修正作業が発生し、さらに現場の負担を増やしてしまいます。

こうした状態が続くと経営面にも影響が及び、収益管理が難しくなる可能性があります。そのため人手不足は単なる労務課題ではなく、経営課題として捉える必要があります。

既存スタッフの離職につながりやすい

慢性的な人員不足の職場では、一人あたりの業務量が増加します。残業時間の増加や休暇取得の難しさが続くと、職員の疲労やストレスも大きくなります。

本来であれば複数人で対応すべき業務を少人数で回す状況が続けば、働き続けることに不安を感じる職員も出てきます。その結果、経験豊富な人材が離職し、さらに人手不足が深刻化するケースも少なくありません。

人材定着の観点からも、業務負担の適正化は重要なテーマとなっています。

医療事務の人材不足を改善するための取り組み

人手不足を解決するためには、単純に採用人数を増やすだけでは十分ではありません。業務そのものを見直し、効率化を進める視点も必要です。

業務フローを見直して無駄を減らす

医療機関では長年続いている業務手順がそのまま残っているケースがあります。しかし、その中には現在では不要になっている作業や二重入力などの非効率な工程が含まれている場合もあります。

まずは現場の業務を可視化し、どこに時間がかかっているのかを把握することが重要です。業務フローを整理することで、限られた人数でも効率的に業務を進められる体制づくりが可能になります。

また、特定の担当者しか対応できない業務を減らし、複数人で対応できる仕組みを作ることも有効です。属人化を防ぐことで急な欠員にも対応しやすくなります。

医療事務業務の「再設計」という発想

採用を強化しても応募が集まらない、育成してもなかなか定着しない。こうした状況が続く中で、「医療事務スタッフをもっと確保する」という方向だけで解決を目指すことには、構造的な限界があります。

医療事務の仕事には、大きく二つの性質があります。一つは、レセプトの入力・確認・仕分けや書類管理など、正確さが求められるものの、ルールに基づいて処理できる「手順型の業務」。

もう一つは、患者への説明や相談対応、イレギュラーな状況への判断など、人の感性や経験が必要な「判断・対応型の業務」です。

これまでは両方を医療事務スタッフが担うことが当然とされてきました。

しかし、テクノロジーの進化により、手順型の業務の多くはシステムやAIに委ねることが現実的になっています。自動受付・精算機、AI問診、電子カルテ連携による書類自動生成、AIによるレセプトチェックなどは、すでに多くの医療機関で活用されています。

こうした視点で業務を整理すると、必要な人員の役割もはっきりしてきます。スタッフには患者と向き合う時間、より複雑な対応や判断が求められる場面に集中してもらう。これが、少ない人数でも質の高い医療事務を維持するための方向性です。

人を減らすことが目的ではなく、限られた人材が本来の価値を発揮できる環境をつくること。これが、これからの医療機関に求められる「業務の再設計」という発想です。

医療事務の人手不足やバックオフィス業務の負担にお悩みの場合は、株式会社UPASまでお気軽にお問い合わせください。課題に合わせた最適な改善策をご提案いたします。

働きやすい職場環境を整備する

採用だけでなく定着率向上も重要です。そのためには職員が長く働き続けられる環境づくりが欠かせません。

業務マニュアルの整備や教育体制の充実、休暇取得のしやすさなどは定着率向上に直結します。また、定期的な面談を実施し、現場の課題を把握することも大切です。

職員が安心して働ける環境を整えることで離職を防ぎ、結果として人材不足の改善につながります。

これからの医療機関に求められる経営視点

医療事務の人手不足は現場だけの問題ではありません。病院やクリニック全体の経営戦略として考える必要があります。

データ活用による業務分析が重要になる

感覚的な判断だけでは課題の本質を見つけることは難しくなっています。どの業務に時間がかかっているのか、どの工程でミスが発生しているのかを数値で把握することが重要です。

業務分析を行うことで改善すべきポイントが明確になり、投資対効果の高い施策を選択しやすくなります。人員配置や業務分担の最適化にも役立つため、経営改善の第一歩となります。

専門的な支援を活用する選択肢もある

人手不足への対応は医療機関だけで解決できるとは限りません。業務改善やDX推進には専門的な知識が必要になる場合があります。

そのようなときは医療業界に精通したコンサルティング会社やシステム開発会社の支援を活用することも有効です。第三者の視点を取り入れることで、自院では気づきにくい課題や改善策を発見できる場合があります。

特に病院経営のDX化や業務分析、システム導入などは専門知識が求められる分野であり、計画的に進めることが成功への近道になります。

医療事務の人手不足まとめ

医療事務の人手不足は採用難だけでなく、業務の複雑化や職員負担の増加など複数の要因が重なって発生しています。人員不足が続けば患者対応の質や収益管理にも影響を及ぼし、医療機関全体の運営に大きな課題をもたらします。

そのため、採用強化だけでなく業務フローの見直しやDX推進、働きやすい職場環境づくりを総合的に進めることが重要です。さらにデータ分析や経営視点を取り入れながら継続的な改善を行うことで、限られた人員でも安定した運営を目指せます。

株式会社UPASでは、病院経営のDX化支援をはじめ、業務分析、コンサルティング、システム開発などを通じて、医療機関が抱えるさまざまな課題の解決をサポートしています。医療事務の人手不足や業務負担の増加、バックオフィス業務の効率化などでお悩みの際は、お気軽にお問い合わせください。医療機関ごとの状況に合わせた最適な改善策をご提案いたします。